Onze wereld vraagt nieuw leiderschap

“Nieuw leiderschap houdt in dat je beslissingen neemt die naast de belangen van je aandeelhouders ook rekening houden met de belangen van je andere stakeholders. Denk hierbij aan je werknemers, je klanten, je leveranciers, het milieu, de buurt en niet het minst: toekomstige generaties.”

Aan het woord is Katleen De Stobbeleir, professor Leadership van Vlerick Business School. Dat type leiderschap is nieuw. Decennialang was er namelijk een focus op ‘shareholder primacy’. Het belang van de aandeelhouder was het enige waarmee het management rekening hield. Alle beslissingen stonden in het teken daarvan.

“De evolutie in de maatschappij richting duurzaamheid zorgt bij bedrijven voor de noodzaak om, naast hun kernactiviteiten, ook steeds meer stil te staan bij andere aspecten, zoals duurzaamheid”, gaat Katleen De Stobbeleir verder. “Het zwaartepunt verschuift van reactief naar proactief. Daar waar bedrijven vroeger het belang niet zagen of het enkel deden om problemen te vermijden, verandert de toon. Nu zien bedrijven eerder de opportuniteiten en de uitdagingen en gaan ze hierover een open debat aan.”

Opportuniteiten detecteren vraagt een andere insteek van een bedrijfsleider. Hij of zij heeft nood aan een bredere kijk, waarin niet enkel het economische, maar ook het maatschappelijke en sociale perspectief op tafel komt.

Katleen De Stobbeleir: “Een bedrijfsleider moet de huidige situatie in vraag durven te stellen en bereid zijn onbegane paden te bewandelen om nieuwe oplossingen te zoeken. Dat betekent dat je van ‘command-and-control’ leiderschap naar inclusief leiderschap moet evolueren. Dat vraagt dan weer een multidisciplinaire aanpak. De problematieken zijn vaak zo complex dat je onmogelijk vanuit silo’s kan denken.”

Inclusieve leiders hebben als belangrijkste missie om wat zich buiten afspeelt, binnen in het bedrijf te brengen. Wie zich niet enkel op zijn directe aandeelhouders, maar ook op alle andere stakeholders richt, moet eerst zicht krijgen op de noden van die stakeholders.

Met elkaar in gesprek gaan is volgens Katleen De Stobbeleir het startpunt. “Dat doe je met medewerkers”, zegt ze, “maar ook met klanten. Een cultuur van openheid, transparantie en debat zijn belangrijker dan regelgeving en gedragscodes. Ook cocreatie en participatie spelen hier een belangrijke rol.”

“Daarnaast moet je authentiek zijn”, voegt ze toe. “Je moet als bedrijfsleider een goed verhaal hebben om mensen mee te krijgen, zodat medewerkers het verhaal kunnen uitdragen en zelf verder personaliseren in hun activiteiten. Geef je medewerkers de nodige ruimte om hun vaardigheden te ontwikkelen en het verhaal mee vorm te geven. Op die manier maak je de cirkel rond en realiseer je ook effectief wat je zegt te gaan doen.”

Hoe krijg je als buitenstaander zicht op de mate waarin een bedrijf hierop focust? Katleen De Stobbeleir: “Stakeholderbetrokkenheid en authenticiteit uiten zich vaak in de manier waarop bedrijven georganiseerd zijn: hoe zit hun hiërarchie in elkaar, welke verloningsstructuur is er, hoe divers is het team, …? Deze zaken zijn met elkaar verbonden: diversiteit in de brede zin kan maar tot een rijker en boeiender debat leiden als er voldoende onderling vertrouwen is. De rol van de hiërarchie is hier cruciaal: vertrouwen creëren en ervoor zorgen dat iedereen aan bod komt.”

“Het is een ‘mission impossible’ zolang je de tegenstelling benadert vanuit een of-of-mentaliteit”, gaat ze verder. “Dan moet je kiezen. En kiezen is verliezen. Maar wat als je de tegenstelling gewoon laat zijn wat ze is? Wie ze benadert vanuit een en-en-mentaliteit, creëert een opening naar mogelijke oplossingen. Je raakt namelijk geïntrigeerd door het spanningsveld. Een tegenstelling wordt op die manier een interessante uitdaging en geeft energie. Toegepast op duurzaamheid versus economische groei betekent dit dat je de vraag stelt: hoe kunnen we duurzamer worden en tegelijkertijd onze groei bestendigen?”

Nieuwe leiders werken vanuit die ‘paradox mindset’. Volgens Katleen De Stobbeleir kan je deze mindset ook ontwikkelen. “Je start met op zoek te gaan naar tegenstellingen, liefst nog vóór ze zichtbaar zijn”, begint ze. “Daarna probeer je ze te benoemen op een niet-oordelende manier, zodat iedereen zich bewust wordt van de verschillende invalshoeken en deze verschillen ook leert te appreciëren. Ten slotte ga je op zoek naar een gemene deler. Zo is de gemene deler tussen duurzaamheid en groei misschien wel de klant. Voor klanten is duurzaamheid stilaan een nieuw minimum, dus wie wil groeien zal rekening moeten houden met die nieuwe realiteit.”

De voordelen van nieuw leiderschap komen stilaan bovendrijven. Want wie op deze manier denkt én handelt, is beter gewapend tegen toekomstige uitdagingen. “Wie een ‘paradox mindset’ heeft, voelt zich beter, en presteert ook beter wanneer hij of zij geconfronteerd wordt met hogere eisen én beperktere middelen”, weet Katleen De Stobbeleir. “Worden we trouwens niet allemaal geconfronteerd met hogere eisen en schaarsere middelen?”

Bijkomende voordelen zijn: het aantrekken van talent en het installeren van zelfreflectie. Young potentials verwachten ‘purpose’ in hun werk. Ze willen een baan die hun competenties aanspreekt én tegelijk een werkgever die onze samenleving en de economie versterkt. Daar waar duurzaamheid gaat over wat en hoe de business kan bijdragen tot een betere wereld, is ‘purpose’ de waarom achter je acties en inspanningen. Katleen De Stobbeleir: “Als je dat meeneemt in je bedrijfsvoering, geef je een gevoel van zingeving mee aan je werknemers, wat maakt dat hun engagement om die duurzaamheidsdoelen te bereiken groter wordt, hoe uitdagend ze ook zijn.”

Voor beleggers is het interessant om die bedrijven te detecteren waar nieuw leiderschap de richting aangeeft. Het is een teken van toekomstbestendigheid. Ook KBC gaat hiernaar op zoek. Kenneth De Bruycker, expert duurzaam en maatschappelijk verantwoord beleggen bij KBC Asset Management, legt uit: “We hanteren een ‘Best-in-Class’-selectiemethode voor bedrijven. Dat betekent dat we alleen beleggen in bedrijven of overheden die binnen een vergelijkbare groep het best scoren op de ESG-criteria. Zo geven we de koplopers op het vlak van duurzaamheid een duwtje in de rug en zetten we anderen ertoe aan dezelfde weg in te slaan.”

KBC geeft bedrijven daarbij een globale score, gebaseerd op drie pijlers: milieu, sociale aspecten en goed ondernemingsbestuur. “Governance is een belangrijk onderdeel van deze score”, zegt Kenneth De Bruycker. “Daarbij kijken we bijvoorbeeld naar de kwaliteit van het management, de onafhankelijkheid van de raad van bestuur, transparantie op het vlak van verloning en belastingen en de kwaliteit van de financiële rapportering.”

Dit artikel is louter informatief en mag niet als beleggingsadvies beschouwd worden.